Il y a quelques années, au moment de commencer à travailler, je me suis retrouvée face à une alternative qui me semblait presque morale.
J’étais architecte-ingénieure. Je pouvais rejoindre une grande entreprise, intégrer une équipe environnement, développement durable, RSE ou économie circulaire, apprendre à manier les rouages d’organisations puissantes et essayer de les infléchir de l’intérieur. Après tout, modifier de quelques pourcents les pratiques d’un groupe qui construit des milliers de mètres carrés, achète des quantités considérables de matériaux et mobilise des centaines de fournisseurs peut avoir infiniment plus d’effet que de concevoir seule quelques bâtiments exemplaires.
Ou je pouvais faire exactement l’inverse : sortir du système, monter ma propre structure, choisir mes projets, travailler à une échelle plus petite mais avec davantage de maîtrise et essayer d’aligner directement mon activité professionnelle avec mes convictions.
D’un côté, la puissance sans la liberté totale. De l’autre, la liberté sans la puissance.
Je caricature à peine.
Cette question traverse aujourd’hui une partie de ma génération : faut-il entrer dans les institutions pour les transformer, ou construire ailleurs les alternatives dont elles semblent incapables ?
Et derrière cette interrogation s’en cache une autre, plus inconfortable : qu’est-ce qui nous garantit que nous changerons réellement l’entreprise de l’intérieur, plutôt que d’être progressivement changés par elle ?
Partir, rester, parler
En 1970, l’économiste Albert O. Hirschman publie Exit, Voice and Loyalty. Son idée est d’une simplicité presque déconcertante : lorsqu’une organisation se dégrade ou ne correspond plus à nos attentes, nous disposons principalement de deux réactions.
Exit : partir.
Voice : rester et prendre la parole pour essayer de modifier les choses.
La « loyalty », la loyauté envers l’organisation, vient compliquer l’arbitrage : plus nous sommes attachés à une institution, plus nous sommes susceptibles d’y rester suffisamment longtemps pour tenter de la transformer plutôt que de l’abandonner.
Cinquante ans plus tard, le dilemme reste extraordinairement actuel.
Quitter une entreprise dont on désapprouve les pratiques peut être un acte parfaitement cohérent. Refuser un poste, créer une structure alternative, boycotter un secteur ou rejoindre une association sont des façons de déplacer ses compétences et son énergie ailleurs.
Mais le départ possède une faiblesse : il retire aussi de l’organisation ceux qui auraient pu la contester.
Si tous les ingénieurs convaincus des limites planétaires quittent les grandes entreprises industrielles, qui restera pour contester les choix techniques ? Si tous les architectes convaincus de la nécessité de réemployer les matériaux désertent les grandes opérations immobilières, qui inscrira le réemploi dans les cahiers des charges ? Si tous les salariés sensibles aux questions environnementales considèrent l’entreprise comme irrécupérable, celle-ci risque surtout de se retrouver débarrassée de ses contradicteurs.
Le choix de rester n’est donc pas nécessairement un renoncement.
Il peut même être une stratégie.
Le formidable effet de levier de l’intérieur
Une grande organisation dispose de ce dont les petites structures manquent cruellement : des budgets, des contrats, des équipes, une capacité de prescription, un accès aux décideurs et surtout une capacité de réplication.
Un changement qui paraît minuscule à l’échelle d’un projet peut devenir considérable lorsqu’il est généralisé.
Un ingénieur qui évite quelques tonnes de matière sur un bâtiment réalise une économie ponctuelle. Celui qui parvient à modifier un standard technique appliqué ensuite à plusieurs centaines d’opérations change d’échelle.
Un responsable achats qui substitue un critère de réparabilité ou de réemploi dans un appel d’offres ne fait pas seulement un « geste écologique » : il envoie un signal économique à toute une chaîne de fournisseurs.
C’est précisément cette capacité de transformation interne que cherchent aujourd’hui à mobiliser certains mouvements de salariés et certaines organisations. L’« employee activism » — lorsque des salariés utilisent leur position professionnelle pour interpeller leur employeur sur des enjeux sociaux, politiques ou environnementaux — est devenu suffisamment important pour que la littérature managériale s’y intéresse comme à une composante réelle de la gouvernance contemporaine.
C’est également le pari explicite porté par GenAct, présidé par Fabrice Bonnifet. L’association se donne pour vocation d’accompagner individus et entreprises vers une responsabilité sociétale « plus ambitieuse et régénérative » et propose notamment des contenus destinés à aider les salariés à comprendre les limites planétaires, créer de nouveaux modèles d’affaires, repenser la raison d’être ou « passer à l’action ».
Le raisonnement est séduisant.
Nous aimons imaginer le changement comme quelque chose qui viendrait nécessairement de l’extérieur : une nouvelle loi, une association militante, une start-up disruptive, une révolution.
Mais les organisations sont aussi modifiées quotidiennement par des arbitrages beaucoup plus discrets.
Quelqu’un décide de conserver un matériau plutôt que de le jeter.
Quelqu’un accepte une expérimentation.
Quelqu’un modifie une ligne budgétaire.
Quelqu’un convainc un directeur.
Quelqu’un écrit une clause dans un marché.
Et quelques années plus tard, ce qui paraissait expérimental devient parfois une procédure.
Les systèmes changent aussi comme cela.
Mais l’entreprise sait parfaitement digérer ses contestataires
Voilà pour la thèse optimiste.
Elle possède un défaut majeur : l’organisation n’est pas une feuille blanche qui attendrait gentiment que les personnes engagées viennent la transformer.
Elle possède ses règles, ses intérêts, ses indicateurs, ses rapports hiérarchiques et ses contraintes économiques.
Et surtout, elle possède une remarquable capacité d’absorption.
On entre parfois dans une entreprise avec la volonté de transformer son modèle. Puis vient la réalité.
Ce projet est trop cher.
Cette solution est difficile à assurer.
Ce fournisseur n’est pas référencé.
Ce matériau ne rentre pas dans le planning.
Cette ambition sera testée sur un démonstrateur.
Cette année, les objectifs financiers sont particulièrement tendus.
On fera mieux la prochaine fois.
Pris séparément, chacun de ces arguments peut être parfaitement légitime.
C’est précisément ce qui rend le mécanisme puissant.
Il n’y a presque jamais une réunion au cours de laquelle quelqu’un annonce solennellement : « Nous avons décidé de sacrifier les limites planétaires à notre EBITDA. »
Il y a simplement une succession de compromis rationnels.
Puis, un jour, on regarde derrière soi et l’on découvre que la grande transformation promise s’est réduite à une trajectoire carbone 2030, trois indicateurs ESG, quelques opérations pilotes et un joli rapport de développement durable.
La littérature académique possède même un terme pour décrire cette dissociation entre les engagements proclamés d’une organisation et ses pratiques effectives : le decoupling.
Les recherches sur la RSE et le greenwashing analysent précisément cet écart entre le discours institutionnel et l’action substantielle. Une revue publiée en 2023 souligne que la faiblesse de la gouvernance favorise ce découplage, tandis qu’une revue systématique publiée en 2025 montre combien cette question est devenue centrale dans la recherche consacrée aux rapports de durabilité.
Le greenwashing n’est donc pas uniquement un mensonge publicitaire grossier.
Il peut être beaucoup plus subtil.
Une organisation peut être sincèrement convaincue d’agir tout en protégeant soigneusement les mécanismes qui produisent le problème.
C’est probablement la situation la plus difficile pour celui ou celle qui travaille à l’intérieur.
Le risque du « département qui s’occupe du problème »
Il existe même un paradoxe particulier aux fonctions RSE.
Créer une direction du développement durable peut donner davantage de moyens à la transformation.
Mais cela peut également produire l’effet inverse : isoler le problème environnemental dans une fonction spécialisée.
Puisqu’il existe des personnes payées pour s'occuper du carbone, du réemploi, de la biodiversité ou de la CSRD, les autres peuvent continuer à s’occuper du « vrai business ».
La finance maximise la rentabilité.
Les achats réduisent les coûts.
Le commercial augmente les volumes.
La production accélère.
Et la RSE calcule les externalités.
On obtient alors une étrange division du travail : certains produisent les impacts, d’autres les mesurent.
C’est exactement la critique formulée depuis plusieurs années par Fabrice Bonnifet lorsqu’il défend le passage d’une RSE corrective à une transformation du modèle d’affaires. GenAct formule désormais très explicitement cette ambition : quitter une « RSE cosmétique » et faire évoluer la fonction RSE pour qu’elle devienne un levier structurant du business et de la gouvernance.
Cette distinction est fondamentale.
Car améliorer un système et changer de système sont deux opérations très différentes.
Une entreprise peut réduire de 20 % l’impact environnemental d’un produit tout en doublant le nombre de produits vendus.
Elle peut recycler davantage tout en consommant toujours plus de matières premières.
Elle peut diminuer l’intensité carbone de son chiffre d’affaires tout en augmentant ses émissions absolues.
Elle peut mettre en place une remarquable politique de réemploi tout en continuant à démolir des bâtiments parfaitement adaptables.
La question n’est donc plus seulement : « Est-ce que mon action produit une amélioration ? »
Elle devient :
« Est-ce que cette amélioration modifie réellement la trajectoire de l’organisation ? »
Compromis ou compromission ?
C’est probablement là que se situe la frontière la plus difficile.
Aucun changement organisationnel sérieux ne se fait sans compromis.
Il faut négocier.
Accepter qu’une ambition soit partielle.
Commencer par 5 % quand on voudrait 50 %.
Choisir une expérimentation plutôt qu’une généralisation immédiate.
Renoncer à certains combats pour en gagner d’autres.
L’intransigeance absolue est confortable intellectuellement ; elle est rarement très efficace opérationnellement.
Mais le compromis possède un frère beaucoup moins respectable : la compromission.
La différence entre les deux ne tient peut-être pas à l’ampleur de la concession mais à la direction du mouvement.
Le compromis accepte une étape imparfaite parce qu’elle rapproche d’un objectif.
La compromission accepte progressivement de modifier l’objectif lui-même pour rendre la situation actuelle acceptable.
On peut alors rester très longtemps « engagé » dans une organisation sans plus rien déranger.
C’est peut-être même le véritable critère permettant de mesurer la capacité de changer les choses de l’intérieur :
est-ce que notre présence crée encore du conflit ?
Pas nécessairement du conflit humain ou spectaculaire.
Mais du conflit entre plusieurs façons de décider.
Entre rentabilité immédiate et robustesse.
Entre construction neuve et conservation.
Entre volume vendu et service rendu.
Entre propriété et usage.
Entre matière vierge et réemploi.
Entre croissance et limites physiques.
Une fonction développement durable qui ne crée plus aucun désaccord avec les arbitrages habituels de l’entreprise est peut-être devenue très performante politiquement.
Mais il faut alors se demander ce qu’elle transforme encore.
À petite échelle, sommes-nous vraiment plus libres ?
La tentation consiste alors à partir.
Créer sa structure.
Choisir ses clients.
Faire moins mais mieux.
Elle mérite pourtant la même sévérité intellectuelle.
Une petite entreprise n’échappe pas à l’économie simplement parce qu’elle compte quatre salariés et possède des valeurs affichées sur son site internet.
Elle doit payer ses salaires.
Trouver des clients.
Gagner des appels d’offres.
Respecter des délais.
Faire des concessions.
Et souvent travailler pour… les grandes organisations que l’on voulait quitter.
L’indépendance économique est rarement complète.
Surtout, agir à petite échelle pose une question brutale : combien de transformations exemplaires faut-il pour modifier un secteur entier ?
Une agence engagée peut produire un projet remarquable.
Mais une grande maîtrise d’ouvrage qui transforme son cahier des charges peut en produire cent.
Inversement, cette petite structure peut expérimenter beaucoup plus vite, démontrer qu’une alternative fonctionne et créer la preuve dont les grandes organisations ont besoin pour évoluer.
Le dehors et le dedans ne sont donc peut-être pas adversaires.
Ils fonctionnent en symbiose.
Les marges expérimentent ce que le centre n’ose pas encore faire.
Les associations contestent.
Les chercheurs documentent.
Les militants rendent certaines pratiques socialement inacceptables.
Les pouvoirs publics modifient les règles.
Les entrepreneurs construisent des alternatives.
Et les salariés présents dans les organisations traduisent progressivement cette pression en procédures, budgets et décisions.
Aucune de ces forces ne suffit probablement seule.
L’erreur serait peut-être de choisir entre le dedans et le dehors
Nous aimons beaucoup les oppositions simples.
Militant ou salarié.
Entrepreneur ou cadre.
Radical ou réformiste.
Grand groupe ou petite structure.
Le réel est malheureusement moins élégant.
Une transformation systémique apparaît plutôt lorsqu’une organisation devient simultanément contestée depuis l’extérieur et travaillée depuis l’intérieur.
Sans pression externe, le salarié engagé risque de manquer de rapport de force.
Sans relais interne, la pression externe risque de rester une revendication à la porte de l’entreprise.
C’est ici qu’Hirschman redevient particulièrement intéressant.
« Exit » et « voice » ne sont pas nécessairement deux stratégies concurrentes.
La possibilité de partir donne précisément du poids à la parole.
Celui qui sait qu’il ne quittera jamais l’organisation, quelles que soient ses décisions, possède une capacité de négociation limitée.
À l’inverse, celui qui est prêt à partir lorsque certaines frontières sont franchies peut rester loyal sans devenir captif.
Peut-être faut-il donc ajouter une condition à l’ambition de « changer les choses de l’intérieur » :
savoir dans quelles circonstances nous accepterions d’en sortir.
Cette ligne rouge est probablement essentielle.
Parce qu’elle permet de rester dans l’entreprise sans faire de son appartenance à l’entreprise une identité.
Rester dedans, mais garder une porte
Je n’ai toujours pas de réponse définitive à la question que je me posais au début de ma vie professionnelle.
Et c’est probablement bon signe.
Je continue à penser qu’un ingénieur, un architecte, un acheteur ou un responsable développement durable placé au bon endroit peut provoquer des transformations considérables.
Je crois également qu’une multitude de professionnels sincèrement engagés peuvent passer des années à optimiser des détails pendant que le modèle général continue exactement dans la même direction.
Les deux réalités existent simultanément.
Alors, peut-on vraiment changer les choses de l’intérieur ?
Oui. Mais certainement pas simplement parce qu’on est à l’intérieur.
Il faut du pouvoir d’agir, des alliés, une compétence technique, un rapport de force, une certaine indépendance et parfois suffisamment d’insolence pour continuer à poser les questions dont l’organisation préférerait se débarrasser.
Il faut pouvoir accepter le compromis sans perdre de vue ce que l’on refuse.
Et surtout, il faut éviter le piège le plus confortable : devenir progressivement la personne chargée d’expliquer pourquoi le changement radical que l’on souhaitait hier n’est finalement pas tout à fait possible aujourd’hui.
Changer de l’intérieur ne signifie pas se fondre dans l’intérieur.
Cela suppose peut-être exactement l’inverse : y entrer tout en conservant une part de dehors en soi.
Une capacité à regarder son organisation comme si l’on n’en faisait pas complètement partie.
À continuer à trouver absurdes certaines choses que tout le monde autour de nous a fini par trouver normales.
À expérimenter.
À contester.
À proposer.
Et, lorsque la contradiction devient impossible à résoudre, à partir.
La véritable question n’est donc peut-être pas : « Faut-il être dedans ou dehors ? »
Mais plutôt :
« Jusqu’où peut-on entrer dans un système sans cesser d’être capable de le remettre en cause ? »
Sources et références
Albert O. Hirschman, Exit, Voice, and Loyalty: Responses to Decline in Firms, Organizations, and States, Harvard University Press, 1970. Son cadre distingue notamment la sortie d’une organisation (« exit »), la prise de parole visant à la transformer (« voice ») et le rôle joué par la loyauté.
Megan Reitz et John Higgins, « A Leader’s Guide to Navigating Employee Activism », Harvard Business Review, 6 février 2024. Les auteurs analysent la montée de la prise de parole des salariés sur des enjeux sociaux et politiques et les réactions possibles des organisations.
Patrick Velte, « Determinants and consequences of corporate social responsibility decoupling », Corporate Social Responsibility and Environmental Management, 2023. Revue de la littérature empirique sur le décalage entre engagements RSE affichés et pratiques réelles.
M. Cepêda et al., « Decoupling in Sustainability Reporting: A Systematic Literature Review », Corporate Social Responsibility and Environmental Management, 2025. Revue de 74 travaux consacrés au découplage entre reporting de durabilité et pratiques des organisations.
Lucia Gatti, Peter Seele et Lars Rademacher, « Grey zone in – greenwash out », Journal of Sustainable Business, 2019. Revue académique consacrée au greenwashing et aux limites d’une RSE reposant essentiellement sur des engagements volontaires.
GenAct, présentation de l’association et de ses programmes. L’organisation, présidée par Fabrice Bonnifet, indique vouloir accompagner individus et organisations vers une responsabilité sociétale plus ambitieuse et des modèles à visée régénérative.
GenAct, « Bascule narrative et modèles régénératifs : quand l’entreprise change de boussole » et ressources consacrées à la transformation de la fonction RSE. Les contenus opposent notamment transformation des modèles d’affaires et « RSE cosmétique ».
Fabrice Bonnifet, « Cinq fausses croyances de la RSE à dénoncer pour enfin agir », texte repris par la Convention des Entreprises pour le Climat. Bonnifet y défend notamment l’idée que les stratégies RSE classiques ont produit des progrès insuffisants face aux enjeux climatiques et de biodiversité.